رسالة علمية

الرسالة 198 صفحة وحجمها 4 ميجا وبصيغة   pdf  

للتحميل اضغط هنــا        https://www.mediafire.com/?zqldxg5cpw3e4oe

 موضوع جيد وباللغة العربية فى التحكم

 (شكرا لصاحب العمل)

الموضوع 31 صفحة وبصيغة doc  

للتحميل اضغط هنــا    http://www.mediafire.com/download/012knmm1l23ldpo/automation+book.rar

رسالة علمية

الرسالة 232 شريحة صفحة وبصيغة   pdf  

للتحميل اضغط هنــا

موضوع جميل وباللغة العربية فى تحليل سوات

(شكرا لصاحب الموضوع)

الموضوع 5 شرائح ppt

للتحميل اضغط هنــا   https://www.mediafire.com/?zyak4qkg9rvpd87

رسالة علمية

الرسالة 111 صفحة وبصيغة  pdf  

للتحميل اضغط هنــا   https://www.mediafire.com/?ci7as51u42e99b8

هندسة صناعية-  معلومات فى اتحاذ القرار

الموضوع ثلاث صفحات  وبصيغة pdf     للتحميل اضغط هنــا

هندسة صناعية - بحث علمى

البحث 12 صفحة وبصيغة pdf  

للتحميل اضغط هنــا

هندسة صناعية- رسالة علمية

الرسالة 106 صفحة وحجمها 2 ميجا وبصيغة pdf  

للتحميل اضغط   http://www.mediafire.com/download/3biqk8vzzk570sq/%29%26CycTi.pdf

موضوع عام للجميع -  نظم السلامة الغذائية

شكرا لصاحب الموضوع

الموضوع 14 شريحة وبصيغة  ppt  

للتحميل اضغط هنــا

رسالة علمية

الرسالة 254 صفحة وحجمها 18 ميجا وبصيغة pdf 

للتحميل اضغط هنــا

بحث علمى فى هندسة التصنيع 

البحث 21 صفحة وبصيغة pdf  

للتحميل اضغط هنــا

كتاب للثقافة العامة

الكتاب 212 صفحة وحجمه 3 ميجا وبصيغة pdf  

للتحميل اضغط هنــا

كتاب ممتاز مهم للجميع- أصول كتابة البحث وقواعد التحقيق

الكتاب  172 صفحة  وحجمه 5 ميجا وبصيغة ppt

للتحميل اضغط الرابط التالى        http://www.mediafire.com/view/gda04ts7928j089/ketababahth.pdf

Better Project Management Performance with Six Sigma

By Steven H. Jones

Every organization faces the daunting task of executing projects that meet or exceed the expectations of its customers. That makes project management a key component of most enterprises, regardless of the business sector. Yet project management is not always met with organization-wide satisfaction. One major reason is that many project management offices (PMOs) are replicated and not designed. Inevitably many PMO processes are little more than copies of what other companies have implemented. They lack a root-level connection to the company they support.

PMO Designed to Meet Customer Needs

When a project is not properly planned, the PMO may be forced to improve systems never designed to meet the customer's needs, and subsequently appear to fail to meet those needs. The root cause of this failure arises from the disconnection between process performance metrics and customer needs. When this is the case, the PMO is forced to find ways to repair a problem that never had to exist.

The key to consistently maximizing project performance metrics is rooted in the proper development of the PMO metrics. To maximize a project's performance, management needs to build a better project management process dedicated to meeting the customer's most important needs.

By applying Lean Six Sigma in a multi-generational model, a strong project management process can be developed. A successful metrics model can be developed using the Design for Six Sigma's DMEDI (Define, Measure, Explore, Develop, Implement) roadmap. The application of successive quality function deployment (QFD) iterations will be a core step in this process. Subsequent generations of PMO improvements should utilize the DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) roadmap.

DMEDI Step 0: PMO Charter

No project should ever be launched without a well-defined charter. Regardless of the project leader's skills, if the expectations of the PMO are not well-conceived, the cycle time, goal attainment and acceptance will be limited.

The PMO charter should answer all of the following key questions:

• Sponsor/Champion
• Who will be where the buck stops? The project Sponsor/Champion must hold a position high enough in the organization to enforce the plans defined for the PMO.
• Business impact
• What are the quantifiable desired gains from the PMO?
• What stands to be gained when from a successful PMO?
• Opportunity or problem
• What is the current quantifiable deficiency that has caused the need for a PMO?
• What is the greatest pain the PMO is targeted to heal?
• Goal statement
• What should the PMO look like and produce?
• What will the data say to provide a picture of success?
• PMO scope
• What should the PMO be doing and not be doing?
• Where should and should not the PMO operate?
• Project plan
• How long and when will the PMO operate?
• What are the key milestones in its development and measurement?
• PMO team
• Who are the players on this project?
• Who will manage the daily activities?
• Who will participate in establishing the PMO?

DMEDI Step 1: Define

In order to maximize individual project performance, the company's senior leadership must first establish and agree upon what the overall objective is for the PMO. This objective must fall in line with the overall company's and customer's objectives. Without a corporate standard and objective for the PMO that is globally accepted, individual projects have little chance of being viewed in their proper light.

This task is significant and many organizations still struggle with it. Operational definitions must be clearly defined and reinforced by C-level management. Without their support, the implementation and adherence to these operational definitions will cause project performance to be seen as lacking. Operational definitions which need clear definition include:

• Project must be defined and scoped:
• Who is authorized to initiate a project?
• What is required to initiate a project?
• What is the breadth and scope of the project?
• What is the project engagement process?
• Customer must be defined and stratified into clear categories:
• Internal (finance, sales, service, delivery, etc.)
• External (new customers, existing customers, vendors)
• Financial benefit must be clearly defined, according to the following elements:
• Direct external (i.e., new business, new customers, etc.)
• Direct internal (i.e., reduction in production costs)
• Indirect (i.e., losses or costs avoided)
• Benefit recognition period (i.e., time period benefits are realized for accounting purposes)
• Currency (gross or net profit to the organization)

Finally, the chief financial officer (CFO) or chief operating officer (COO) must regularly assess PMO performance. This timetable and scope must be defined early on. The CFO/COO should monitor how the quality of execution has met the strategic vision and overall business needs. Without this high-level oversight, the PMO may come to serve an internal department as opposed to the overall business.

DMEDI Step 2: Measure

This step focuses on capturing and understanding the voice of the customer (VOC). The VOC must be used to appropriately design a PMO to deliver maximum project performance. Capturing the VOC is no small task. To accomplish this effectively, the appropriate customer segment must be identified. In theory, any internal department, external customer, potential customer or vendor may benefit from the services from the PMO. But specific organizations will receive greater benefit of the PMO based on the definitions established in the previous phase. To truly maximize project performance, the needs expressed by organizations with the greatest overall benefit must weigh more heavily.

The secret in the definition of metrics is that customers value services differently. This is where the QFD tool pays off. This tool quantifiably identifies the priorities of the customer's needs. The QFD tool helps develop the services a PMO will need to satisfy the customer's needs. Once the services are identified, metrics can be developed to measure them. Properly developed metrics will be closely tied to PMO services that are:

• Essential to the customer's core needs: Services and metrics must address needs important to the customer and not the company.
• Quantifiable: A company cannot show excellence if it cannot measure what it has done.
• Comprehendible: The PMO services will not be utilized if customers do not understand them.

Here is a high-level overview of the QFD house of quality process.

1. Customer needs (VOC)
- For each critical customer segment, capture customer feedback and VOC input consisting of customer "needs."
- Prioritize each need on a scale from 1 to 9.

2. Critical customer requirements (CCRs)
- The top row of the house contains the CCRs.
- How will meeting customer requirements be measured?
- Translate customer's terms into process or feature terms.
- Identify ways to deliver on customer needs.

3. Interrelationship matrix
- Evaluate relationships between customer needs (whats) and critical customer requirements (hows).
- Determine relative importance of each critical customer requirement.

4. Customer rating of competitors
- Who is the competition?
- How do customers perceive the competition's ability to meet the requirements?
- What do competitors do that the company's customers value?

5. Correlation matrix
- Compare CCRs (hows) to identify conflict, influence or no effect on each other.

6. Process targets
- Determine minimum and desired performance specifications for each CCR.

7. Analyze and diagnose
- Evaluate the house of quality process.

The output of the QFD should provide a ranked set of mission critical deliverables that need to be both implemented into the company PMO and measured on a continual basis. These key deliverables should become the company's your key performance metrics.

DMEDI Step 3: Explore

The Explore phase seeks to discover the most efficient and best way for the PMO to meet or exceed the customer's needs. While still at a high level, the company can recognize the opportunity for great innovation. The objective is to identify innovative ways to provide what the customer's need.

Here again, the QFD is used, but in this iteration the tool is used to conduct a functional analysis. The functional analysis dissects each service into specific features or tasks that must be accomplished to provide the service. Once these have been identified, the company has the ground work to begin developing the model for its PMO.

Remember to ensure that all of the functions in the PMO model are measurable. Therefore this is the perfect time to build a system to measure the PMO's services. This system must measure each project key metrics and aggregate their sums.

DMEDI Step 4: Develop

This step is where the detailed PMO structure is developed. Keep the core PMO deliverables in focus and make sure the team does not omit any of the following:

• Human resources and staffing plan
• Who will work the PMO?
• How many will work in each role?
• What will they be paid?
• Facilities plan
• Where will the PMO be located?
• What physical resources will be needed?
• Supplies and materials plan
• What will the PMO need to operate?
• What will it cost to set the office up?
• What will it cost for the PMO to operate?
• Technology plan
• What hardware and software will be needed for the PMO?
• What IT services will be needed?
• How will the PMO fit into the company's business continuity/disaster recovery plans?

One key component that should not be overlooked in the technology plan is the implementation of an automated monitoring/tracking tool. This tool should provide the PMO with a single-pane-of-glass view of key metrics for the entire project portfolio.

DMEDI Step 5: Implement or Re-launch

When the PMO model has been developed or improved, it is time to implement a pilot of the new process. Select a reasonably achievable, moderate-risk project and process it through the new model. The measurement tools should evaluate how the pilot project met or missed the service objectives established in the Measure step. Any necessary changes should be made to ensure future projects will meet the defined customer requirements. Once any necessary changes are completed, the company should be ready to formally launch the PMO organization-wide.

Conclusion: DMEDI Is a Logical Course

The Lean Six Sigma methodology will benefit efforts with its implementation and process control discipline. Without this initial investment in the quality of design for the PMO, the company may see the initiative fall apart after its initial launch.

Ultimately a Design for Lean Six Sigma deployment is the most logical course for any organization seeking to develop a strong PMO or resurrect an ailing one. The DMEDI roadmap can guide any company through the development process and help reduce or eliminate unwanted complexity. Proper use will infuse the PMO with customer-oriented services that satisfy the customer's most important needs.

About the Author: Steven H. Jones is a process engineer who earned his certification as a Lean Six Sigma Black Belt while employed at Xerox Global Services. His career began with the 3M Corporation, an early adopter of the Lean Six Sigma methodology, and he has worked in quality improvement of telecommunications and IT arenas since 1993. Since then, he has provided quality improvement and process engineering services to customers in North America and Europe, including Baxter Healthcare, BP Canada, Convergys and Microsoft. He is currently a senior process engineer with Siemens Business Services. Mr. Jones can be reached at steven.jones@sbs.siemens.com.

موضوع جميل ومفيد للجميع

مدخل للتطوير الإداري

(Six Sigma)

من الطبيعي والمنطقي أن يهتم كل فرد (مهندس – إداري – عامل) بجودة المنتج والعمليات ، ومن خلال افهمه وتطبيقية لأدوات الجودة الحديثة يستطيع الاحتفاظ بمكانته بالسوق وكذلك تزداد قدرته على تطوير منتجه والعمليات الأساسية اللازمة لذلك من تصميم وتطوير وتشغيل ووو...  وأنشطة فنية وإدارية أخرى كالتسويق والجودة. وفى السنوات الأخيرة اعتبرت سيجما ستة (six Sigma ) من أهم الأدوات الحديثة فى مجال الجودة المتطور وبسرعات عالية. أن تطبيق سيجما ستة لا يقتصر على المنشآت الصناعية والتجارية ،إذ يمكن تطبيقها في المنشآت الخدمية والحكومية وكذلك يمكن تطبيقها في المجالات التعليمية . وتعتمد سيجما ستة على عمليات إحصائية يمكن لأي شخص القيام بها فهي عمليات سهلة يسيرة

تعريف سيجما ستة

سيجما هو الحرف الثامن عشر في الأبجدية الإغريقية، و قد استخدم الإحصائيون هذا الرمز للدلالة على الانحراف ا لمعياري. والانحراف ا لمعياري طريقة إحصائية ومؤشر لوصف الانحراف أو التباين أو التشتت أوعدم التناسق في عملية معينة بالنسبة للأهداف المنشودة

فى الحقيقة  يمكن فهم سيجما ستة على انها عملية أو استراتيجية تمكن المنشآت من التحسن بصورة كبيرة فيما يخص عملياتها الأساسية وهيكلها من خلال تصميم ومراقبة أنشطة الأعمال اليومية بحيث يتم تقليل الفاقد واستهلاك المصادر المادية (خامات-ماكينات-معدات-أدوات-أجهزة ...) والغير مادية (الوقت-العمالة-التخطيط-التنظيم ....) وفي ذات الوقت تلبية احتياجات العميل وتحقيق رغباتهم ورضائهم.

ويدل مبدأ سيجما ستة على أن المنشأة تقدم خدمات أوسلعا خالية من العيوب تقريبا لأن نسبة العيوب في سيجما ستة لا تتعدى 3.4 عيب لكل مليون فرصة، أي أن نسبة كفاءة وفاعلية العمليات 99.99966% 

وخلاصة الأمر أن فكرة سيجما ستة تكمن في أنه إذا كانت المنشأة قادرة على قياس عدد العيوب الموجودة في عملية ما فإنها تستطيع بطريقة علمية أن تزيل تلك العيوب وتقترب من نقطة الخلو من العيوب

فلسفة ونشأة سيجما ستة

الإنسان بطبعه يبحث عن الكمال ويحاول تجنب الأخطاء ويعمل على إصلاح العيوب ،وكذلك المنشآت تبحث عن الكمال وتحاول تلافى الأخطاء وتعمل على إصلاح العيوب التي تظهر في أنشطتها لذلك نلاحظ – بعد القراءة- أن الكثير من أفكار سيجما ستة ليست جديدة وإنما الجديد هو قدرة سيجما ستة على تجميع كل الأفكار داخل عملية إدارية متماسكة ومترابطة . إن سيجما ستة لم تنشأ في يوم وليلة وإنماهي امتداد لتطور علم الإدارة وممارساته في الغرب وفي اليابان منذ السبعينات والثمانينات حيث ظهرت الجودة الشاملة التي أدت إلى تطور الأدوات العلمية والإحصائية في سبيل الكشف عن المشكلات والعمل على إزالتها بهدف تحسين الأداء . وكانت شركة موتورولا من أوائل الشركات التي وضعت منهجية أسلوب سيجما ستة واستخدمته عام 1979وحقق لها هذا الأسلوب توفيرا مبلغ 2.2بليون دولار خلال أربع سنوات

العلاقة بين سيجما ستة ونظم الجودة

كثيرا ما يضطرب تفكير المهندس بين مفاهيم ومصطلحات كثيرة ومختلفة مثل "إدارة الجودة الشاملة"، "إدارة الأداء"، "العمل كفريق واحد"، "حلقات الجودة"، "الأيزو 9000"... و"ستة سيجما"..الخ.. ولكن الحقيقة العلمية ان هذه المنهجيات تحتوىعلى مفاهيم مشتركة تجمعها بحيث لا تكاد تعرف الفرق بينها، إلا أن كل منهجية لها خصوصية وتطبيق معين في مجال معين.. ومن الضروري أن يكون لكل من هذه المنهجيات أسما معينا حيث أصبحت لديها "آلية" محددة، هذه الآلية لها بداية ولها نهاية، لها تفاصيل وإجراءات تختلف قليلا عن بعضها البعض، ولكنها تصل إلى النتيجة نفسها، شريطة أن يتم تطبيقها كمنهج واحد ومتكامل. أما فيما لو تم خلط المنهجيات بعضها ببعض، فإن ذلك يفيد جزئيا وربما لا يعطي النتيجة الأفضل في النهاية لأن كل منهجية إنما هي عبارة عما يطلق عليها بـ "Tool Kit"، أي مجموعة من الأدوات المطلوب استخدامها بحسب نسق معين للحصول على النتيجة الأفضل. وفى هذا السياق يمكن تحد بعض النقاط لفهم العلاقة بين منهجية سيجما ستة وعمليات الجودة  

 -1اهتمت برامج الجودة أساسا على تلبية احتياجات العميل وبأي تكلفة واستطاعت تلك الشركات إنتاج منتجات ذات جودة عالية على الرغم من قلة كفاءة العمليات الداخلية فيها وكانت الشركات تدفع لتحقيق الجودة (تكلفة الجودة) مثال :قد تشتري سلعة بثمن 800 وحدة نقدية وتكون هذه السلعة قد كلفت المصنع320 وحدة نقدية في عملية إعادة التصنيع لتحقيق مستوى الجودة ،لذا ساد الاعتقاد لدى الشركات أن الجودة تكلف الكثير من الجهد والمال والوقت

 - 2إن ظهور سيجما ستة ماهو إلا امتداد طبيعي لجهود الجودة لذلك تعد سيجما ستة مبادرة لتطوير الجودة حيث تعمل على الربط بين أعلى جودة وأقل تكاليف للانتاج 

 -3إن السيجما ستة عبارة عن هدف للأداء يتم تطبيقه على كل عنصر من عناصر الجودة وليس على المنتج وحده، فعندما نصف سيارة بأنها سيجما ستة فهذا لا يعني أن3.4 سيارة من كل مليون سيارة بها عيوب وإنما يعني ان هناك فرصة لظهور 3.4عيب في السيارة الواحدة من بين مليون فرصة محتملة- والفرق هو ان الجودة تركز على جودة المنتج النهائي ولها تكلفة أما سيجما ستة فإنها تركز على العمليات لتحقيق جودة المنتج بأقل تكلفة

 -4لايمكن أن تعمل سيجما ستة بمعزل عن فلسفة الجودة حيث توفر إدارة الجودة لسيجما ستة الأدوات والتقنبات اللازمة لإحداث التغيرات الثقافية وتطور العمليات داخل الإدارة. وتعد الخطوة الأولى في حساب سيجما تحديد توقعات ومتطلبات العملاء وهي مايعرف بالخصائص الحرجة للجودة او شجرة ضرورات الجودة

-5 سيجما ستة ليست موضوعا يدور حول الجودة من أجل الجودة ذاتها وإنما تدور حول تقديم قيمة أفضل للعملاء والموظفين والمستثمرين

المبادئ الأساسية لمنهجية سيجما ستة

 - 1التركيز على العملاء (ويتسع مفهوم العملاء هنا ليشمل المستثمرين والموظفين والمستفيدين من السلعة.والمجتمع ككل

- 2 اتخاذ القرارات على أساس الحقائق والبيانات الدقيقة وتستخدم سيجما ستة أدوات إحصائية منها :المدرجات التكرارية وخريطة باريتو والخرائط الإنسيابية ودائرة شوهارت

-3 التركيز على العمليات والأنشطة الداخلية والمقصود بالعمليات كل نشاط تقوم به المنشأة مهما كان حجمه حتى أن إصدار فاتورة يعد عملية مهمة

 -4الإدارة الفعالة المبنية على التخطيط المسبق،حيث يعمل سيجما ستة على تحويل إدارة رد الفعل  إلى إدارة معالجة المشكلات قبل وقوعها

 - 5التعاون غير المحدود بين مسؤلى المنشأة الواحدة في سبيل تحقيق الأهداف المنشودة والاعتماد على العمل الجماعي التعاوني والبعد عن المنافسة

 - 6التحسين المستمر باستخدام أدوات علمية مع التركيز على الأولويات والمبادرات الأقل عددا والأكثر حيوية – تحليل باريتو- ومن تلك الأدوات دائرة ديمنج (PDCA )  ونموذج دييمياك  (DMAIC )

-7 المشاركة الكاملة،حيث تؤكد سيجما ستة على مشاركة كل فرد في العمل الجماعي كما تؤكد على أهمية الاتصالات اللا مركزية والاتصالات الأفقية

 -8الوقاية بدلا من التفتيش الذي يستنزف الطاقات البشرية والمالية

آلية التحسين في سيجما ستة

هنالك العديد من النماذج التي يمكن استخدامها لتحسين العمليات منها نموذج شوهارت وديمنج(PDCA)  ويشمل أربعة مراحل: خطط (plan )-  أعمل  (do) افحص  (check) تصرف أو اتخذ الإجراءات (act )

وهنالك نموذج ديمياك (DMAIC ) وهو خمسة مراحل : تعريف المشكلة define –القياس measure -  التحليل analyze التحسين improve- المراقبة  control

مراحل تطبيق سيجما ستة

 -1تحديد واختيار المشروعات التي سيطبق فيها أسلوب سيجما ستة، وهنا لابد من اختيارمشروعات مهمة تحقق فائدة حقيقية للمنشأة والعملاء الداخليين والخارجيين ولها الأولوية ، ويفضل أن يكون حجم المشروع صغير

2- تكوين الفريق الذي يؤمن بمنهجية وأهمية سيجما ستة وذلك بتكليف موظفين المنشأة بأعمال التحسين ولا تعتمد في التحسين على فريق عمل من خارج المنشأة، ويتم اختيار أعضاء الفريق من الموظفين المتحمسين الذين يتمتعون بخبرات جيدة وأفق واسع

3- كتابة ميثاق سيجما ستة ويعد هذا الميثاق وثيقة مكتوبة للمشكلة أو المشروع ويتضمن الميثاق كل ما يتعلق بالمشروع أسباب اختياره، أهدافه،حدوده، مجاله ،مراحله،أعضاء الفريق وأدوارهم.....

4-  تدريب الفريق حيث يركز التدريب على الكفايات المرتبطة بسيجما ستة مثل :القياس، التحليل، إعادة تصميم العمليات ، التخطيط ، حل المشكلات .......

5- فى واقع الأمر يتم تنفيذ العملية بقيام الفريق بالإشراف على المشروع وتقديم الحلول العملية وتطبيقها

6- تسلم الحلول للمشاكل بواسطة الفريق الحلول والنتائج إلى صاحب العملية (الإدارة/المالك) الذي يتعهد بالمحافظة على المكاسب التي حققها الفريق ،ويكون ذلك في حفل رسمي ، ويعودأعضاء الفريق إلى أعمالهم السابقة أوإلى مشروع تحسين جديد داخل المنشأة

العصف الذهنى

شكرا لصاحب الموضوع

عصف الذهن هو أسلوب يستخدم  للوصول إلى أفكار جديدة لحل مشكلة قائمة أو لتطوير منتج ما أو للوصول إلى أفكار جديدة لاستخدام  شيء ما. فعصف الذهن يساعد على توليد أفكار جديدة ولذلك فاستخداماته عديدة. وهذا الأسلوب واسع الانتشار وسهل التنفيذ. يتميز هذا الأسلوب بالآتي:- 

1- يعتمد على التفكير الجماعي وبالتالي يكون عدد الأفكار أكثر بكثير مما لو فكر شخص واحد في حل المشكلة

2- يتم تأجيل عملية تقييم الأفكار إلى ما بعد توليد جميع الأفكار مما يساعد على سيلان الذهن والوصول إلى أفكار كثيرة

3- نتيجة لإشراك عدد كبير من تخصصات مختلفة في هذه العملية فإن هذا يشجعهم على دعم القرار أو الحل النهائي  

كيفية التطبيق 

افترض أننا نريد تطوير منتج شركتنا وهو علب بلاستيكية للاستخدام المنزلي في المطابخ والثلاجات. كيف يمكننا الوصول إلى أفكار كثيرة وجديدة ولم يسبقنا أحد إليها؟ سوف نقوم بعقد اجتماع يحضره العديد ممن له علاقة بهذا المنتج من التسويق والتصنيع والبحوث وخلافه. يتولى شخص ما قيادة الاجتماع ويقوم بشرح الهدف من الاجتماع وحاجتنا إلى تطوير العلب البلاستيكية لزيادة قدرتنا التنافسية. ثم يدعو الحاضرين إلى اقتراح أي أفكار لتطوير العلب البلاستيكية ويوضح قيمة اشتراك الجميع وأهمية الموضوع مع ملاحظة الآتي :- 

1- اقتراح أي أفكار بغض النظر عن إمكانية تطبيقها

2- اقتراح أفكار بدون تقييمها – تأتي عملية التقييم بعد الانتهاء من حصر الأفكار

3- نرحب ونشجع الأفكار غير التقليدية والتي قد تبدو ضربٌ من الجنون

4- ليس مسموحا لأحد أن يرفض أي اقتراح أو يناقش جدواه -  تأتي عملية التقييم بعد الانتهاء من حصر الأفكار

5- يمكن لأحد الحاضرين أن يقترح فكرة مبنية على فكرة اقترحها آخر أو اقترحها هو نفسه في نفس الجلسة بل ويشجع هذا الأسلوب

6- يجب أن يسُود جو من الحرية الكاملة في اقتراح الأفكار

7- يحرص قائد الاجتماع على اشتراك الحاضرين وعلى ألا يسيطر فرد واحد على الاجتماع

8- يحرص قائد الاجتماع على تشجيع الحاضرين على التفكير واقتراح أفكار أكثر

9- يقوم قائد الاجتماع (أو شخص آخر)  بتسجيل الأفكار بدون مناقشتها على شيء مرئي للجميع مثل سبورة أو بروجيكتور ويتم ترقيمها لإمكانية الرجوع إليها

10- قد تنتهي العملية بانتهاء زمن الاجتماع  وقد يكون نصف ساعة أو ساعة أو أطول، أو بعدم وجود أفكار جديدة. قد يتم عقد مجموعة من الجلسات في أيام متعددة لتوليد أفكار أكثر 

11- يتم تقييم الأفكار لاحقا في نفس الاجتماع أو في اجتماع لاحق. قد يتم قبل التقييم تجميع الأفكار المتشابهة أو تقسيم الأفكار إلى مجموعات  وينتهي الأمر بقائمة بالأفكار الجيدة القابلة للتطبيق. اتخاذ القرار النهائي قد يكون من سلطة الحاضرين أو غير الحاضرين على حسب الموضوع والمستوى الإداري للحاضرين والسلطة المخولة إليهم 

أمور يجب مراعاتها

نظرا لأن عملية عصف الذهن تعتمد على إطلاق الذهن والتحرر من قيود التفكير فإنه يفضل أن يكون الحاضرين في مستوى وظيفي متقارب. وجود مستوى وظيفي رفيع مع مستويات أقل بكثير قد يجعل العملية فاشلة لأن كثير من الحاضرين سوف يتبعون فكرة المسئول الرفيع وقد يكون هناك تخوف من أن ينتقد أفكارهم

ينبغي أن يكون قائد الجلسة غير منحاز لاتجاه معين أو لفكرة معينة

يفضل عدم الخروج عن عملية التفكير واقتراح الأفكار. لذلك فيفضل ألا يكون هناك إمكانية لحدوث قطع للجلسة بالرد على تلفونات أو ما شابه

إن كان الحاضرين ليس لديهم خبرة طويلة في عصف الذهن فلابد من إعلامهم بقواعد العملية مسبقا وأنه لا يتم نقد الأفكار أثناء طرحها وأنهم قد يقترحون أفكار مستمدة من أفكار تم اقتراحها من قبل إلى آخر قواعد عصف الذهن. كذلك قد يتم عمل تجربة على موضوع ما لمدة خمس دقائق للتأكد من أن الحاضرين قد استوعبوا القواعد

لابد من أن يتم إعلام المشاركين في عملية عصف الذهن بالخطوات التنفيذية حتى يتأكدون من أن مجهودهم كان له أثر وحتى يشاركوا بجدية في اجتماعات عصف الذهن المستقبلية

عدد الحاضرين وتخصصاتهم تختلف باختلاف الموضوع. لابد أن يكون عدد الحاضرين غير معوِّق وعموما هناك اختلاف في العدد المثالي وقد يكون من خمسة إلى اثنا عشر. أعتقد أنه في حالة الرغبة في اشتراك عدد أكبر أن يتم عقد عدة جلسات بأفراد مختلفين

في حالة صعوبة أن يتكلم الحاضرون بحرية وتخوفهم من إبداء الرأي فيمكن استخدام عصف الذهن ولكن عن طريق الكتابة بحيث يدون كل منهم جميع الأفكار التي تأتيه في ورقة لا يكتب عليها اسمه ثم يتم تجميع الأفكار وعرضها للمناقشة

هناك أسلوب آخر لعصف الذهن وهو أن يُمنح الحاضرون فترة زمنية لتدوين مقترحاتهم ثم يتم تجميعها وعرضها ثم يتم منحهم فترة أخرى لتدوين أفكار أخرى ثم يتم تجميعها وعرضها

اقترح البعض في الأسلوب السابق أن يتم تجميع الأفكار شفهيا –بعد كتابتها- من الحاضرين دوريا بمعنى أنه يطلب منهم اقتراحاتهم بترتيب جلوسهم ثم يتم المرور عليهم مرة أخرى وهكذا. في حالة عدم وجود اقتراح جديد لدى الشخص فيتم الانتقال إلى الذي يليه. هذا الأسلوب قد يشجع الجميع على الاشتراك. ولكن أن أعتقد أن الأمر يتوقف على طبيعة الحاضرين –وربما اختلف من بلد إلى بلد- فقد يتسبب هذا الأسلوب في حرج شديد للشخص الذي نفذَت أفكاره مما يجعله يتجنب الاشتراك في هذه العملية مرة أخرى

عصف الذهن يُستخدم في الأمور التي تحتاج اقتراح أفكار فهي لا تستخدم في حل المشاكل التي لها حل محدد يتم الوصول إليه بالحسابات أو القياسات أو التحليل العلمي

في حالة تعذر عمل عصف الذهن في مجموعة لسبب أو لآخر فيمكنك أن تستخدم نفس الأسلوب وتقوم به وحدك لأن فصل مرحلة التقييم عن مرحلة اقتراح الأفكار يكون لها تأثير جيد على المستوى الفردي أو الجماعي

يمكن استخدام عصف الذهن مع وسائل أخرى لزيادة القدرة على الإبداع. فعلى سبيل المثال كثيرا ما يستخدم عصف الذهن لحل المشاكل باستخدام مخطط هيكل السمكة 

فوائد جانبية

 أخيرا، فإن عملية عصف الذهن تجعل الاجتماعات أكثر نظاما وتجعل تفكير الحاضرين أكثر ترتيبا. فعلى سبيل المثال: 

أسلوب كتابة المقترحات ثم تقييمها يجعل من المستحيل أن نعود لمناقشة الاقتراحات المرفوضة مرة أخرى بعد مرور بضع دقائق، هذا الأسلوب يمنع انقلاب الاجتماع لحل مشكلة ما أو تطوير منتج ما إلى فوضى وصخب

عصف الذهن يُشجعنا ويعلِّمُنا أن جميع البشر لديهم القدرة على التفكير وأن الأفكار العظيمة قد تأتي من مستوى وظيفي ضعيف جدا

عملية البناء على أفكار الآخرين تنمي روح التعاون بدلا من روح العدوانية والنقد

مراحل عملية عصف الذهن تجعل الاجتماع منظم ومراحله معلومة وغايته معلنة وواضحة

كثيرا ما نحضر اجتماعات نستمع فيها لأفكار عظيمة ثم ننصرف ولا يتخذ أي قرار ولكن هذا الأسلوب يجعل اختيار أفضل المقترحات جزء من الاجتماع وبالتالي تقل فرصة الخروج بدون أي قرار